Маркетинг - инновации
 Сегодня в мире актуальной темой для обсуждения в области менеджмента стала тема инноваций. Каким образом компании генерируют новые идеи и как они превращают эти идеи в новые продукты? Практически каждую неделю выходят из печати книги, в которых авторы пытаются раскрыть секрет успеха инноваций. Большинство из этих книг, откровенно говоря абсолютно бессодержательны. Другое дело — книга «По ту сторону инноваций: решение управленческого вызова» («The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge»). Это действительно достойная книга об инновациях. Ее авторы — Вайджей Говиндараян и Крис Тримбл — профессора бизнес-школы Tuck при Дартмутского колледжа.
В прошлом году Говиндараян и Тримбл в соавторстве с Джеффом Иммельт, председателем General Electric, опубликовали статью о «умные инновации». Недавно они издали книгу об инновациях, в которой сфокусировали внимание на тех двух вопросах, о которых обычно в бизнесе говорят меньше: (1) управления созданными компаниями, а не стартапами и (2) воплощение новых идей, а не собственно процесс их генерирования.
Так уж сложилось, что современные тенденции в бизнесе построены преимущественно на освещении одной стороны инноваций — генерировании новых идей (например, поиска новых путей поощрения к продуцированию великих идей. Компания «3M», производящей клейкие бумажки для заметок, ожидает от своих сотрудников, что они будут тратить 15% своего времени на создание новых проектов, а Google надеется, что ее сотрудникам для этого понадобится аж 20%. Такой подход, на первый взгляд, привлекателен и довольно демократичен, ведь часть рабочего времени отводится для создания инновационных идей. По крайней мере, такова теория. Говиндараян и Тримбл решили с этим поспорить. Они считают, что подход, который исповедуют Google, 3M и другие компании, растворяет тысячи малых инициатив, не концентрируясь на значительных проблемах компании. Такая система продуцирует слишком много идей, которые наконец никогда не будут введены. Менеджеры, работающие в такой системе, перебирают солому неделями, чтобы найти лишь несколько зерен пшеницы.
Второй подход основывается на замкнутом круге идей и результатов. Nucor Corporation, сталелитейная корпорация, награждает своих работников премиями, если те производят сталь более эффективно, чем раньше. Компания Deere & Company, производитель сельскохозяйственной техники, подготовила подробное руководство о том, как разрабатывать новые тракторы. Говиндараян и Тримбл признали, что этот подход является новым способом постепенного совершенствования существующих продуктов и процессов, но предполагают, что он имеет немного шансов для того, чтобы сделать прорыв. Исследователи утверждают, что нужно начать с признания того, что инновации сами по себе являются неестественными. Долговременный бизнес строят для повышения производительности, которая зависит от предсказуемости и повторяемости — выполнение планов и заданий, привлечения сотрудников к ответственности за недостижение поставленных целей компании. Но именно инновационная деятельность по дефиниции является непредсказуемой и неопределенной. Руководители могут много говорить об инновациях и светлм будущем, но на практике руководители структурных подразделений способствуют только той работе, которая имеет реальные, а не виртуальные результаты деятельности.
Потенциальным новаторам часто трудно найти компромисс между производительностью и инновациями, при этом полностью исключается традиционный менеджмент. Такие люди исповедуют идеи «нарушение всех правил» и инициируют создание секретных экспериментальных лабораторий («skunk works» — небольшие автономные единицы, которые занимаются разработкой инноваций), требуя от компаний покрытие их расходов. Но опять же, все это «антипродуктивная» деятельность, которая в основном только истощает компании и ее ресурсы. Генерирования идей в «закрытых лабораториях» игнорирует основные принципы работы крупных компаний.
Говиндараян и Тримбл утверждают, что компаниям нужно строить другую модель новаторской деятельности — «станки инноваций». Эти «станки» должны быть независимыми, а следовательно, свободно набирать людей для разработки и воплощения новых идей. Также они должны быть свободными от некоторых корпоративных мероприятий, но одновременно быть интегрированы с компанией в целом: например, использовать сотрудников на «два фронта» и привлекать больше ресурсов компании только по мере перевоплощения идеи в продукт. Весь этот процесс должен находиться под жестким управлением в соответствии с потребностями заказчиков и клиентов, а не общих правил индустрии. Такая система будет нести ответственность за способность учиться на ошибках, а не способность тратить бюджет компании.
|
