Развитие корпоративного Китая может замедлиться
 Первое поколение предпринимателей Китая приближается к пенсионному возрасту. Будущее многих компаний будет зависеть от того, насколько эффективно лидерам удастся найти преемников.
Именно проблема преемственности, особенно среди высшего звена руководителей, может стать основной для Китая и таких конкурентных компаний, как Haier, Huawei и Lenovo. Их основатели — предприниматели первого поколения — скоро достигнут пенсионного возраста. Поэтому решение о поиске наследников будут ключевыми и смогут полностью изменить китайскую экономику.
Чтобы понять суть этих проблем, можно ознакомиться с историей одного из ведущих китайских компаний Huawei, которая сумела стать второй крупнейшей телекоммуникационной компанией в мире. Сотрудники компании обладают 98,58% ее акций, а то что осталось — 1,42% — принадлежит основателю и генеральному директору Рену Зенфей (Ren Zhengfei).
В ноябре 2010-го года рынок был шокирован новостью, что некоторые топ-менеджеры Huawei, включая членов совета директоров Сана Юафанга (Sun Yafang) и президента отдела продуктов и решений Ху Зипинга (Xu Zhiping), будут вынуждены покинуть свои посты, потому что Рен Зенфей планирует в будущем передать должность генерального директора своему сыну Рену Пингу (Ren Ping), а на роль финансового директора назначить свою дочь Менг Ванзе (Meng Wanzhou).
Рен Зенфей доказал свою опытность в бизнесе. Но можно ли считать адекватным его решение превратить одну из крупнейших китайских компаний на семейный бизнес? Особенно, учитывая то, что другие компании наоборот — пытаются выйти из статуса семейных и нанять внешних профессиональных менеджеров для руководства. Не стоит забывать и о том, что большинство семейных бизнесов существуют не дольше, чем в течение трех поколений.
С другой стороны, решение Рена Зенфея по сохранению семейного статуса Huawei можно легко объяснить. В конце 1990-х годов он просунул Ли Инана (Li Yinan), молодого и динамичного управленца, на место второго человека в компании, неоднозначно намекая, что именно он станет преемником Рена в должности генерального директора. Впрочем, в 2000-м году Инан покинул компанию для того, чтобы создать конкурирующий бизнес. Обладая всеми необходимыми для этого знаниями и навыками, Инан создал по-настоящему опасную для Huawei компанию. И, несмотря на то, что в 2006-м году Huawei купил конкурента, недоверие к внешним управленцев, видимо, прочно закрепилась в душе Рена.
Проблема преемственности не простая в одной компании. Особенно, если компания — успешная. Впрочем, в Китае эта проблема осложняется еще больше — и тому есть много причин:
- Китайские учредители больше, чем другие, стремятся, чтобы на посту генерального директора их меняли их дети;
- Бизнес для учредителей становится чрезвычайно важной частью жизни. Даже после ухода с должности они продолжают влиять на него;
- Большинство китайских компаний только мечтают о прозрачной структуре и эффективной корпоративной системе, это в свою очередь еще больше осложняет планирование преемственности.
Единственный выход для Китая — работать над развитием профессиональных менеджеров и доказывать не на словах, а на деле, что такие люди могут управлять компаниями эффективнее, чем их учредители. А до тех пор китайские предприниматели будут продолжать считать, что проще начать все с нуля, чем вмешаться в семейный бизнес.
По информации Business Week.
|
